Foi pela disputa pelo controle do tempo, pelo nosso poder coletivo como trabalhadores, que resistimos de maneira tão incisiva contra essas coisas aparentemente pequenas. Por Um guardador de livros
A partir da leitura das reflexões de um ex-trabalhador de museu, de um ex-bancário e de um coletivo sobre as lutas nos locais de trabalho, me senti instigado a refletir sobre algumas experiências de luta em que participei. Publico esse texto então para mostrar como entre as estantes de livros e o barulhento movimento dos estudantes de uma biblioteca de universidade pública, nós que lá trabalhamos também praticamos uma silenciosa resistência à exploração.
A partir de objetivos bastante modestos, conseguimos nos contrapor à fragmentação e ao individualismo e forçarmos a chefia a fazer concessões mesmo em um momento econômico relativamente difícil. Sem saber direito, tateando, sem a ajuda do sindicato, construímos experiências que podem constituir futuramente um germe de identidade de classe nesse local de trabalho. Usando do absenteísmo, das reuniões convocadas pela direção, do boicote ao trabalho e às horas extras conseguimos preservar nossa dignidade e um pouco do controle sobre o nosso trabalho. Esse texto pretende analisar como fizemos isso e estimular relatos e análises sobre outras lutas nos locais de trabalho, por mais modestas e insignificantes que possam parecer em seu alcance e objetivos.
Cenário
Inicio explicando rapidamente como funciona esse local. A biblioteca mudou muito nos últimos anos. Se antes atendia menos de cinco mil alunos apenas com carimbo e fichas, hoje atende vinte e cinco mil com equipamentos informatizados. O número de livros que a maioria dos usuários pode pegar aumentou– antes eram 3, agora 5. Não só ampliou-se o público usuário, cada uma dessas utilizações também gera mais esforço para os trabalhadores.
O número de empregados que mantém essa biblioteca funcionando não aumentou. Na verdade, diminuiu, pois muitos aposentados não foram repostos. Isso ocorreu em todas as funções: seleção e recebimento de livros, cadastro, manutenção do site, comunicação, limpeza, atendimento e cuidado com o acervo. Pode-se dizer que a produtividade dos trabalhadores é muito grande, contradizendo a percepção comum do servidor público que não produz. Muitas vezes, porém, os poucos funcionários não dão conta do recado. Aos poucos e silenciosamente, tarefas vêm sendo terceirizadas.
Trata-se de uma unidade que tradicionalmente adere às greves ritualísticas anuais do sindicato da categoria, mesmo com a ausência completa de inserção dessa instituição no cotidiano do trabalhador. De maneira notável, também é um local que houve uma prática de autorredução da jornada de trabalho que depois foi oficializada pelos gestores: ali todos os trabalhadores fazem jornada de 6 horas, turno contínuo. Essa jornada reduzida exige um empenho maior dos trabalhadores e a falta/erro de um tem impacto sério sobre todos os processos de trabalho dos outros trabalhadores. Ele também gera uma situação de competição e um senso de identidade específica, pois nem todos os trabalhadores da universidade tem esse regime de trabalho. A gestão da unidade utiliza essa peculiaridade para criar um senso se “família biblioteca”, em que seus trabalhadores teriam um privilégio e teriam que dar contrapartidas para “pagar a dívida” de trabalhar seis horas.
Resistência à mudança de horários
Feriados emendados geram conflitos com alguma frequência. O poder discricionário dos chefes aparece com clareza: enquanto alguns podem emendar, outros não podem. A baixa frequência à biblioteca também ocasiona a mudança dos horários de trabalho. Esse conflito surgiu pela prática da alteração dos turnos: como a unidade só ficaria aberta até o fim da tarde, “sugeriu-se” aos funcionários do turno noturno que eles trabalhassem de manhã ou de tarde.
Essa foi a terceira vez que a mudança havia sido “sugerida”. Uma trabalhadora antiga, respeitada por sua produtividade e assiduidade, se revoltou: funcionários do turno matutino já haviam sido dispensados por conta do horário alterado da biblioteca na semana anterior. Ela falou que não iria. Outros trabalhadores ouviram e decidiram também não ir. O ponto fraco ficou com a funcionária nova, que foi pressionada individualmente pela gerência a comparecer no dia e acabou prometendo ir. Caso ela comparecesse, enfraqueceria o argumento de que essas mudanças geravam transtorno excessivo na vida dos funcionários. No final do expediente, com a gerente distante, os trabalhadores decidiram fazer uma rápida votação. A partir daí ou viriam todos ou não viria ninguém. Ganhou a proposta de não comparecer. Assegurada pela união dos colegas, a adesão foi de 100% ao boicote. A funcionária nova não cumpriu a promessa com a chefia, priorizando o compromisso com seus colegas de turno. Esse boicote provocou uma reunião dos gestores com a equipe noturna (e as demais), onde foi proposto um modelo de rodízio de comparecimento para todos ao invés de uma medida apenas para um turno. Caso eles não aceitassem a proposta, acabariam os horários especiais e todos seriam obrigados a trabalhar no feriado emendado. De qualquer maneira, ou acabaria a discriminação ou teriam que trabalhar metade que antes. Para não prejudicar os demais, a proposta do rodízio foi aceita.
Como disse um ex-bancário:
(…) não basta que o trabalhador tome uma consciência de que algo está errado, que deseje ou sonhe que a vida mude, é “necessário que ele experimente uma nova condição de vida e trabalho” para que rompa com o fatalismo e construa outra concepção de mundo e de trabalho.
O acirrar do conflito e a vitória dos trabalhadores em uma semana foi resultado de vários fatores: meses de conversa nos corredores longe dos ouvidos da chefia, uma flagrante injustiça que foi dar folga para uns e não para outros, a iniciativa de uma trabalhadora referência, a inclusão da trabalhadora nova e insegura na decisão coletiva. Essa condição nova fez com que uma injustiça, que antes parecia imutável e era atenuada com ações individuais, se tornasse uma questão passível de transformação por meio da ação coletiva.
A luta desse turno, a partir do reconhecimento da sua particularidade, garantiu um tratamento igualitário para todos os setores da unidade depois dessa negociação. A conquista do rodízio se estendeu para todos os trabalhadores da unidade.
Negativa de rodízio e horas extras
Uma das formas encontradas pelos trabalhadores e pela gestão de resolver o problema do baixo número de funcionários era o plantão aos sábados. Esse plantão surgiu da iniciativa dos trabalhadores para justificar a redução da jornada de trabalho e o turno contínuo. De segunda a sexta o trabalho foi auto-reduzido e os funcionários “repunham” em sistema de rodízio nos sábados as horas não trabalhadas no expediente normal. Isso tinha como resultado uma ampliação do atendimento da biblioteca e legitimava a reivindicação.
Um dos efeitos colaterais dessa medida era que o trabalho nesse plantão era extremamente intensivo. Havia momentos em que dez trabalhadores guardavam 5 a 7 mil livros em cinco horas porque eles haviam sido acumulados ao longo da semana.
Depois de um tempo, a jornada reduzida foi instituída legalmente e a forma encontrada para manter os plantões foram as horas extras. As horas extras justificavam o desgaste físico e de rotina que esses plantões implicavam.
Com o tempo, no entanto, foi surgindo um problema sério com a redução progressiva no número de funcionários. Se antes dez guardavam milhares de livros, o número foi reduzido para cinco e depois para três. Poucas pessoas se dispunham a esse trabalho, o desgaste incapacitava rapidamente os que se dispunham e isso foi travando todo o processo de funcionamento da unidade. A negativa das horas extras acabou funcionando como forma dos trabalhadores travarem de maneira passiva parte do processo de trabalho e mostrarem à gestão que, com esse número de trabalhadores, estava progressivamente inviável… mesmo que às custas dos mais novos e inseguros que eram obrigados a assumir o desgaste físico do trabalho excedente.
Esse processo foi gerando conflitos diversos entre gestão e trabalhadores, em que a gestão ficava pressionando individualmente os que “vestissem a camisa da biblioteca” e trabalhassem em dupla função. Muitos conflitos entre os trabalhadores foram surgindo daí porque as questões passaram a ser individualizadas, a culpa era do colega que não trabalhava etc. Esses conflitos foram instrumentalizados de diversas maneiras em reuniões que só serviam para que os trabalhadores se atacassem e culpassem uns aos outros.
Houve dois momentos importantes, no entanto, em que os trabalhadores de toda a biblioteca se uniram contra a sua exploração.
O primeiro foi em uma reunião geral de todos os turnos em que a gestora apresentou suas promessas de que o número de trabalhadores aumentaria em pouco tempo e fazia outras promessas. Ela pediu, no entanto, uma contrapartida: ela queria poder mudar o horário da jornada dos funcionários dependendo da necessidade da biblioteca. Se precisasse de um reforço de manhã, mudar os “excedentes” da tarde e assim por diante. Esse tipo de mudança já havia ocorrido de forma mais informal, mas a partir da “crise” e de algumas promessas a gestora tentou formalizar essa proposta publicamente. Enquanto todos concordaram na parte da descrição dos problemas nos processos de trabalho, essa proposta de flexibilidade foi rechaçada e abriu espaço para uma série de ataques públicos bastante raivosos à gestão. Essa oportunidade foi aproveitada porque a reunião foi provocada pelo efeito aditivo das diversas formas individualizadas de absenteísmo que estavam sendo praticadas para tentar diminuir o desgaste físico e mental das más condições de trabalho. A gestora foi forçada a tornar essa luta individual coletiva para conseguir barganhar de alguma maneira e teve que fazer várias promessas de melhorias sem a contrapartida da flexibilização. Como se tratava principalmente de uma luta individualizada, não conseguimos pressionar pela efetivação dessas melhorias, apenas nos defender de um ataque.
O segundo momento, mais significativo, foi quando cortaram as horas extras dos sábados. Acompanhada de vários gestores superiores da universidade, a direção da biblioteca apresentou uma “sugestão” de horário flexível para que a biblioteca abrisse aos sábados mesmo sem horas extras. A princípio, por medo, muitos estavam concordando até que os funcionários que geralmente ficavam na função de guardar os milhares de livros, muitos dos quais com problemas de saúde, começaram a usar dessa oportunidade para denunciar o desgaste físico e a precariedade das condições de trabalho. Isso fez com que os gestores recuassem e uma intervenção posterior do sindicato formalizou a retirada da proposta por parte da direção por meio de um acordo que apaziguou o conflito temporariamente. Aqui, foi essencial que os trabalhadores jovens, inseguros, que sofriam com a sobrecarga de trabalho, se manifestassem – esses eram os únicos que tinham a autoridade e o conhecimento sobre o trabalho com o acervo naquele momento para se contrapor aos gestores. A solidariedade com esses trabalhadores, praticamente ausente no cotidiano, surgiu no momento em que todos estavam ameaçados de serem forçados a trabalharem mais sem receber por isso.
Algumas questões
Apesar do caráter estatal do serviço e da estabilidade dos servidores, existem constantemente tentativas de inserir práticas de precarização no cotidiano dos trabalhadores. Por meio dessas pequenas injustiças do rodízio, do trabalho aos sábados, da proposta de “adequar os horários aos pedidos da gestão”, se encontrava um projeto se subordinar a rotina do trabalhador às demandas dos nossos pequenos patrões e dos nossos clientes, os usuários da biblioteca. Essa era a forma encontrada pela gestão de tentar suprir a ausência de trabalhadores. Se permitíssemos, a realidade de uma escala flexível do McDonalds, por exemplo, não estaria tão distante – não na remuneração, mas no controle e distribuição das horas de trabalho, apesar da forma jurídica da contratação dos trabalhadores.
Toda pequena crise, em que a direção da unidade era obrigada a admitir a situação precária da gestão para os seus trabalhadores, era aproveitada para tentarmos impor reivindicações antigas ou novas. Percebi que a crise na verdade era a nossa resistência de não nos virarmos para fazer a biblioteca funcionar independente das condições. Essa crise era diferente das crises provocadas pela disputa de poder entre as gestoras de unidade, que resultavam geralmente no reforço de poder de uma delas e na atenuação de nossos laços de solidariedade e confiança diante da divisão de lealdades e apostas nas diferentes chefias. Enquanto o primeiro tipo de crise resultava da nossa união, mesmo que inconsciente, e nos colocava em posição de barganha mais vantajosa, o segundo reforçava a nossa fragmentação e permitia ofensivas e a ampliação do controle do nosso tempo em bases mais “legítimas”.
Foi pela disputa pelo controle do tempo, pelo nosso poder coletivo como trabalhadores, que resistimos de maneira tão incisiva contra essas coisas aparentemente pequenas. Foi no momento em que a gestão foi obrigada a nos colocar como coletividade, nas reuniões que decidiam efetivamente as coisas, que conseguimos partir para um enfrentamento de classe ao invés de nos atacarmos mutuamente no cotidiano fragmentado do trabalho. Se conseguiremos superar essa dependência das iniciativas da gestão para nos unirmos como classe, bem, disso provavelmente dependerá o sucesso de novas lutas.
