Por Valentin J. e Ethel L.
Em Paris, você pode entrar em museus e instituições de arte, comprar seus ingressos, passar por uma verificação de segurança e deixar seus pertences em um guarda-volumes. Todos os funcionários usam o mesmo uniforme, juntamente com um crachá com o logotipo do Louvre ou da Fundação Louis Vuitton. No entanto, você talvez não tenha percebido que quase todos os funcionários que você viu não trabalham para esses museus, apesar de serem a “cara” das instituições: eles trabalham para uma empresa terceirizada/prestadora de serviços externa, com o museu dependendo da terceirização para quase tudo, exceto a própria exposição.
Muséa, Pénélope, Marianne International, City One: nos últimos vinte anos, essas empresas viram sua atuação dentro dos museus crescer. Elas são prestadoras de serviços e vendem serviços de recepção e visitas guiadas para museus. Essa tendência começou em meados dos anos 2000, com o Museu Quai Branly, e se disseminou na década de 2010, tanto em museus nacionais quanto em instituições privadas, com quase todos os serviços — da segurança e limpeza à recepção, manutenção predial e visitas guiadas — agora terceirizados.
A introdução de atores privados e a mudança nas prioridades dos museus em direção ao engajamento público levaram a uma divisão do trabalho em tarefas que antes eram executadas por um corpo unificado de funcionários públicos responsáveis pela recepção e vigilância. Esses novos prestadores de serviços remodelaram funções de atendimento ao público, como recepção, vigilância e visitas guiadas — funções que envolvem interação direta com o público. É amplamente reconhecido que a terceirização promove a especialização do trabalho, fragmentando tarefas antes integradas. Essa divisão do trabalho também é marcada por uma homogeneização dos perfis sociais atribuídos a cada função especializada. Nos casos aqui examinados, por exemplo, as mulheres são predominantemente empregadas em funções de engajamento público e recepção, enquanto os homens se concentram em cargos de vigilância. Concomitantemente, estudos sociológicos mostram que a terceirização não apenas reforça, mas também reproduz normas de gênero, tornando invisíveis certas formas de trabalho e “naturalizando” as divisões de gênero em áreas como conservação, transmissão de conhecimento e interação com o visitante. [1]
Como a organização do trabalho em museus se tornou tão fragmentada? Vamos explorar algumas possíveis razões. Em primeiro lugar, as políticas francesas têm se concentrado cada vez mais no aperto do orçamento estatal. A cultura e as instituições culturais dependem fortemente de subsídios públicos desde o século XX. Essa dependência evoluiu para um compromisso formal do Estado em fornecer serviços culturais públicos com a criação do Ministério da Cultura em 1959. Embora o Ministério tenha sido fundado com o objetivo de tornar a arte acessível a todos, estudos sociológicos no final da década de 1960 revelaram que os museus continuavam sendo espaços frequentados principalmente por aqueles que se sentiam “no direito” de visitar e interagir com a arte. [2]
Paralelamente a uma crescente sensação de “desencantamento” com a ideia da experiência universal da arte promovida pelas instituições, a década de 1980 testemunhou uma mudança na cultura e no espírito das políticas públicas. Racionalização, cortes orçamentários e inspiração proveniente do setor privado tornaram-se as forças motrizes dos sucessivos governos, intensificando-se ao longo dos anos. Um nome acadêmico foi dado a esse espírito: NGP, Nova Gestão Pública.
Outra dinâmica pode ser observada: os museus seguem um modelo de “sistema de estrelas”, onde um pequeno número de instituições responde por 90% do número de visitantes nacionais, enquanto os museus restantes atraem coletivamente apenas cerca de 10%. Desde a década de 1990, os principais museus públicos — a começar pelo Louvre —– conquistaram gradualmente autonomia em relação ao Ministério da Cultura. Essa mudança permite que eles retenham os lucros obtidos e administrem seus próprios orçamentos, em vez de redistribuir parte deles para instituições menores, como acontecia anteriormente. Como resultado, eles podem decidir de forma independente como alocar seus recursos, seja para contratações, investimentos ou outras prioridades.
Embora essa decisão possa ter parecido acertada na época, ela também pressionou alguns museus a limitar déficits ou até mesmo gerar lucros, uma tarefa bastante difícil no setor cultural. Além disso, uma mudança na política que regulamentava a contratação de servidores públicos em 2008 limitou o número de trabalhadores empregados diretamente pelo Estado, o que também impactou os museus públicos. [3] As instituições são incentivadas — ou até mesmo pressionadas — a equilibrar as contas com menos funcionários e subsídios estagnados, enquanto enfrentam um número crescente de visitantes. De modo geral, nos últimos 30 anos, tanto as instituições culturais públicas quanto as privadas têm adotado cada vez mais conceitos de gestão do setor industrial, como a força de trabalho just-in-time, que lhes permite adaptar-se aos picos de visitantes e às flutuações sazonais, criando, assim, contratos de curto prazo.
Os fenômenos descritos acima podem ser os fatores que incentivaram os museus a contratar prestadores de serviços para tarefas que viabilizam o acesso do público. Diversas explicações foram apresentadas para essa tendência, sendo a principal delas o fato de os museus tenderem a se concentrar em sua atividade principal: a produção de exposições. [4] No entanto, uma explicação mais pragmática pode ser o verdadeiro fator determinante: isso permite que as instituições mantenham sempre uma equipe completa e se adaptem à demanda sazonal flutuante sem o ônus da gestão direta de pessoal. Os prestadores de serviços, atuando como subcontratados, oferecem muito mais flexibilidade do que trabalhadores individuais e assumem a responsabilidade pelos recursos humanos. Os contratos entre museus e prestadores de serviços geralmente especificam apenas o número de “cargos” necessários, dependendo das flutuações sazonais de visitantes. Os prestadores, então, têm liberdade para contratar conforme acharem melhor para garantir a lucratividade, alinhando-se, ainda que de forma geral, às preferências dos museus. Isso frequentemente resulta em um pequeno número de funcionários permanentes apoiado por um grupo rotativo de trabalhadores contratados por prazo determinado, embora existam variações. No caso de visitas guiadas, os subcontratados às vezes atuam meramente como intermediários entre os museus e os guias freelancers. Por outro lado, em alguns museus, a equipe de recepção terceirizada é composta quase que inteiramente por funcionários permanentes. A inconsistência nas práticas de contratação entre as instituições reduz as oportunidades de interesses compartilhados e solidariedade entre os funcionários dos museus.
Já é politicamente questionável que os museus nacionais dependam tanto da terceirização, pois isso, na prática, vincula sua sobrevivência a empresas privadas. Mas, como era de se esperar, esse sistema também acarreta sérios problemas em relação às condições de trabalho, à gestão e à remuneração. Os trabalhadores dessas empresas terceirizadas têm condições de trabalho muito piores do que os funcionários internos dos museus. No dia a dia, os diferentes acordos trabalhistas sob os quais operam resultam em frequentes mudanças de turno, jornadas de trabalho noturnas até mais tarde e salários por hora significativamente inferiores para a equipe de recepção terceirizada… Devemos acrescentar que esses acordos trabalhistas não são atualizados de forma completa há 20 anos!
As condições de trabalho dos funcionários terceirizados de museus são agravadas por uma dupla vigilância: eles são frequentemente monitorados por um gerente da empresa prestadora de serviços e também acompanhados de perto pela equipe administrativa do museu, que garante o cumprimento dos termos do contrato. Legalmente, os trabalhadores terceirizados não podem receber ordens dos museus. Portanto, as informações e os ajustes no trabalho devem ser feitos do museu para a empresa prestadora de serviços, que então instrui seus gerentes, que por sua vez orientarão a equipe da recepção, os fiscais ou os guias.
A terceirização também afeta a forma como os trabalhadores percebem seus próprios papéis. No nosso caso, os funcionários da recepção que entrevistamos expressaram um forte sentimento de distanciamento das instituições em que trabalham. Alguns também relataram sentir-se desconectados da arte e da cultura, apesar de trabalharem em museus. Isso ocorre em parte porque os contratos entre museus e prestadores de serviços às vezes os proíbem de interagir com os visitantes sobre esses assuntos —– mesmo quando estão posicionados diretamente em frente a obras de arte ou coleções. Embora essas experiências possam variar de acordo com a função, para os funcionários da recepção, essa desconexão pode contribuir para a desvalorização do seu trabalho, agravada pela sensação de desempenhar tarefas invisíveis, como recepcionar visitantes e fornecer informações.
Para além desses problemas estruturais, alguns desses fornecedores recorrem a uma gestão severa. Em resposta, os trabalhadores por vezes ameaçam apresentar queixas à Inspection du travail (IT) [5], mas isso frequentemente leva à não renovação dos seus contratos. Na maioria das vezes, porém, as queixas à IT revelam-se inúteis, uma vez que dependem da permanência do trabalhador na empresa até à realização da inspeção — um processo que pode demorar até um ano, apesar da elevada rotatividade de pessoal. A gestão de recursos humanos representa um desafio adicional. Embora não pretendamos defender a existência de recursos humanos, a grave falta de pessoal nos níveis de gestão superior obriga os trabalhadores a verificarem pessoalmente os seus salários em relação às horas trabalhadas. Noutro caso, um simples pedido por uma sala de intervalo adequada prolongou-se por meses e permanece por resolver, com a empresa de terceirização e o museu a acusarem-se mutuamente pela inação.
Para sermos honestos, não fomos os primeiros a questionar essas questões. Já existem tentativas de contestar essas práticas há anos. A situação nos museus franceses é realmente crítica, com falta de pessoal e prédios com sérios problemas estruturais. Mas a maioria das greves e protestos foi realizada por trabalhadores contratados diretamente, muito mais sindicalizados e com empregos mais estáveis do que os nossos. Como muitos dos nossos colegas têm contratos de curta duração (às vezes de apenas um dia!), é compreensível que relutem em se engajar nesse tipo de luta, especialmente quando uma greve oficial significa perder uma parte considerável do salário mensal, além de enfrentar grande insegurança. Uma greve teria pouco efeito de qualquer forma: alguns dos nossos colegas têm contratos flexíveis, o que significa que podem ser alocados para praticamente qualquer local onde o empregador precise deles. Como os trabalhadores terceirizados são facilmente substituíveis, uma greve em um local de trabalho teria pouco impacto. As empresas de terceirização têm uma reserva de trabalhadores disponíveis caso alguém falte. Em caso de greve, algumas pessoas contatadas pela empresa para preencher turnos podem nem saber que são fura-greves até chegarem ao local de trabalho.
Sendo assim, como nós, trabalhadores de museus, mesmo sem trabalhar para o museu, poderíamos encontrar maneiras de lutar contra isso, de recuperar nossa autonomia quando raramente, ou nunca, encontramos nossos colegas da mesma prestadora de serviços que trabalham em outros locais em Paris? Como poderíamos organizar uma resistência coletiva quando todos sentem que têm muito a perder para agir? Responder a essas perguntas é particularmente difícil, visto que as diferentes prestadoras de serviços raramente se comunicam além de questões estritamente operacionais do dia a dia, o que limita a possibilidade de unir lutas entre diferentes empresas. No fim, vários de nossos camaradas organizaram, com a ajuda do Sud, a Union Syndicale Solidaires. Esses trabalhadores, em sua maioria do Palais de la Porte Dorée, estavam fartos do escopo vago e cada vez mais amplo de suas funções. O museu frequentemente lhes pedia para assumir tarefas como vigilância, jardinagem e limpeza, nenhuma das quais constava em suas descrições oficiais de cargo. Além disso, a inauguração do novo Museu da História da Imigração no mesmo edifício trouxe um fluxo de visitantes, aumentando ainda mais a pressão sobre a equipe, embora o aumento da carga de trabalho não tenha sido reconhecido. O que diferenciava esses colegas era seu envolvimento prévio no ativismo sindical — alguns eram inclusive sindicalizados, o que é relativamente incomum na França, onde a sindicalização permanece particularmente baixa. Esses colegas já sabiam a quem recorrer, eram mais determinados e tinham um melhor entendimento de seus direitos do que outros. Com a ajuda de advogados e camaradas, nosso sindicato entrou com uma ação judicial contra quatro museus e três empresas terceirizadas: o Louvre (que trabalhava com a Muséa), o museu Mucem de Marselha (com a Pénélope) e a Bolsa de Comércio e o Palácio da Porte Dorée (com a Marianne International).
O processo judicial não visava diretamente as nossas condições de trabalho, algo que, como já mencionamos, é da competência da Inspeção do Trabalho. Ele foi instaurado contra a própria prática de terceirização, sendo as supostas infrações “prêt de main d’oeuvre illicite” e “délit de marchandage”, duas infrações que podem ser julgadas pela justiça. Primeiro, o “prêt de main d’oeuvre” refere-se ao uso ilegal de mão de obra externa. Com isso, argumentamos que o trabalho que realizamos nos museus é fundamental para sua missão principal e, portanto, não deve ser tercerizado para fornecedores externos. Segundo, a acusação de “marchandage” questiona a injustiça da terceirização, pois nos nega os direitos e benefícios concedidos aos funcionários internos.
Juntamente com essa denúncia, vários jornais começaram a abordar a questão da terceirização em museus, principalmente o jornal de esquerda Libération, que demonstrou interesse desde o início. No fim, para nossa própria surpresa, a história recebeu ampla cobertura — da TV local e rádio nacional aos jornais quebequenses — em grande parte porque o Louvre estava envolvido.
abaEmbora a imprensa já tivesse dado alguma cobertura às dificuldades dos trabalhadores em diversos locais terceirizados ao longo dos anos, o assunto finalmente veio à tona por completo. Para nossos camaradas, o feedback esmagador da campanha foi a sensação de que suas lutas finalmente foram reconhecidas, de que foram vistos — e de que não estavam sozinhos. O que podemos afirmar com certeza é que a campanha deixou sua marca e que muitos de nossos camaradas passaram a entender de fato como trabalhar para um prestador de serviços externo piora nossas condições de trabalho. Quanto à ação judicial, embora não possamos confiar totalmente nela, ainda esperamos que estabeleça um precedente. Contudo, embora a perspectiva de acabar com nossa própria terceirização e reintegrar os museus não seja impossível (casos assim já ocorreram no passado, principalmente no setor de telecomunicações), ainda é improvável. Mas, se tal oportunidade surgisse, a aproveitaríamos com prazer. Muitos de nós, na verdade, estamos mais ou menos satisfeitos com nosso trabalho — apenas esperamos por mais funcionários, melhores salários e maior reconhecimento, como provavelmente a maioria dos trabalhadores deseja.
Mas o que mais queríamos era lançar luz sobre a terceirização no setor cultural. Como escrevemos anteriormente, é possível entrar e percorrer um museu inteiro sem interagir com um único funcionário. Recepção, guias, até mesmo segurança ou limpeza, não devem ser vistos como fontes de lucro no caso dos museus. Como costumamos dizer às pessoas que nos perguntam sobre toda essa confusão: os museus acabam se transformando em empresas sem funcionários, apenas com gestores. Qual é o limite da terceirização em museus, quando a legislação permite que eles utilizem cada vez mais prestadores de serviços para suas atividades? Que impacto isso terá no acesso à arte, com uma força de trabalho fragmentada e terceirizada em instituições culturais, desde as pessoas que recepcionam os visitantes até aquelas que apresentam e explicam as obras de arte? E os museus perderão sua capacidade de funcionar adequadamente se todas as suas competências forem progressivamente terceirizadas?
Por ora, o uso da terceirização tem sido explicado oficialmente (e ironicamente) pelo desejo dos gestores de museus de se concentrarem em suas “missões essenciais”: a criação de exposições. Mas agora, com os museus nacionais alugando espaços para exposições privadas e dependendo mais do que nunca de eventos privados para obter receita, surge a pergunta: irão ainda mais longe e terceirizarão o próprio processo de criação de exposições? [6] Nosso receio é que os museus se tornem meras conchas vazias — instituições sem alma, focadas unicamente na autopreservação, desaparecendo, na prática, em espírito.
Traduzido do inglês por Bruna Costa
Notas
[1] Schütz, G. (2022). Subcontratação sob uma perspectiva de gênero: uma análise da terceirização “permanente” de serviços gerais com base no caso dos serviços de recepção. Entreprises et histoire, No 107(2), 45-59. https://doi.org/10.3917/eh.107.0045.
[2] Ver Bourdieu, P., & Darbel, A. (1969). O Amor pela Arte: Os Museus de arte na Europa e seu público.
[3] A mudança de 2008 é chamada, Révision Générale des Politiques Publiques (Revisão Geral da Política Pública), e permite principalmente que apenas um em cada dois funcionários públicos aposentados seja substituído.
[4] Veja o debate sobre ética organizado pelo Comitê Nacional Francês do ICOM (Conselho Internacional de Museus) em 24 de março de 2025: https://www.icom-musees.fr/ressources/pour-une-delegation-responsable-musees-et-externalisation
[5] Inspeção do trabalho.
[6] Um caso interessante é o da exposição “Machu Picchu e os tesouros do Peru” na Cité de l’Architecture et du Patrimoine; toda a ala de exposições temporárias foi cedida à empresa privada World Heritage Exhibitions LLC. Veja: https://www.citedelarchitecture.fr/fr/exposition/machu-picchu-et-les-tresors-du-perou
